Dia do Julgamento

"Cada dia é o dia do julgamento, e nós, com nossos atos e nossas palavras, com nosso silêncio e nossa voz, vamos escrevendo continuamente o livro da vida. A luz veio ao mundo e cada um de nós deve decidir se quer caminhar na luz do altruísmo construtivo ou nas trevas do egoísmo. Portanto, a mais urgente pergunta a ser feita nesta vida é: 'O que fiz hoje pelos outros?'"

domingo, 10 de abril de 2011

FINANÇAS DA PEQUENA E MÉDIA EMPRESA

Controle financeiro

São conhecidas as carências das pequenas e médias empresas em termos de administração financeira.

O empresário típico começa um negócio a partir de alguma habilidade (vendas, conhecimento técnico etc.) e tem, inicialmente, uma relação distante com a administração financeira.

Seu primeiro contato com administração financeira consiste apenas em pagar e receber. Nesse estágio, sua bússola financeira pode ser chamada de “caixômetro”: dinheiro em caixa é sinal de que as coisas vão bem.

Quando a empresa começa a crescer, em alguns casos, é percebida a necessidade de maior atenção para a administração financeira. A formação de preços estaria correta? Porque ainda não temos um fluxo de caixa? E os custos, estariam dentro da normalidade? Essas são algumas das primeiras manifestações da necessidade de administração financeira.

Em conseqüência da percepção da importância da administração financeira, treinamentos e softwares são introduzidos na empresa. Entretanto, o apreço pelo pioneiro “caixômetro” permanece por alguns motivos. Em primeiro lugar, ele é intuitivo e amigável. Não exige o conhecimento de nenhuma teoria, nenhum cálculo mais complexo ou análise mais rebuscada. Além disso, é de acesso imediato, pois basta uma consulta ao saldo da conta bancária.

A supremacia do “caixômetro” tem uma conseqüência direta: a crença de que, na essência, as dificuldades financeiras podem ser evitadas quando as vendas são satisfatórias.

Se os negócios continuam a prosperar e o caixa permanece bem, a tendência da empresa é aumentar os custos fixos (instalações, pessoal, serviços de terceiros etc.), o que também aumenta o risco do negócio.

Contando apenas com o "caixômetro" para guiar-se na condução da empresa, o empresário não consegue dispor, dentre outras, das seguintes informações:

• Qual é a rentabilidade de cada produto ou serviço?

• A empresa estaria gerando caixa sem gerar lucro?

• A partir de que volume de vendas a empresa gera lucro?

• Como estará o caixa nos próximos meses?

• O que acontecerá com o caixa diante de eventuais quedas no faturamento?

• Quais são os níveis de endividamento e de taxas de juros suportáveis pelo negócio?

• A empresa estaria obtendo uma rentabilidade elevada, mas insustentável?

A falta de informações decorrente da preferência pelo “caixômetro”, tende a se perpetuar, a menos que uma crise financeira atinja a empresa. Nesse caso, as informações não supridas pelo “caixômetro” são buscadas com avidez, muitas vezes sem uma definição clara do que a empresa necessita. Como em medicina, a recuperação do paciente (empresa) dependerá do estágio em que a cura seja buscada.

Uma alternativa ao ”caixômetro” é a empresa dispor de um sistema de informações financeiras enxuto que forneça os indicadores necessários à boa gestão, sob a forma de relatórios compactos, de leitura rápida e de fácil entendimento.

Seria uma administração financeira sem EBITDA, EVA, VAR, WACC, Duration, ao contrário do que fazem as grandes corporações.

Essa espécie de administração financeira minimalista, embora não seja a ideal, tem chances de produzir resultados concretos para as empresas que usam o “caixômetro” como instrumento de planejamento e controle financeiro.

Encontrar soluções simples e eficazes para seus problemas de gestão deveria ser um mandamento a ser seguido pelas pequenas e médias empresas. Aliás, pelas empresas de qualquer porte.

Cinco erros freqüentes de planejamento empresarial

Diversos erros podem ser cometidos na fase de planejamento de um negócio. Desses erros, existem cinco que são mais freqüentes. Todos eles podem ser fatais para a continuidade do negócio. São os seguintes:

Superdimensionamento das receitas: As estimativas de vendas tendem a ser otimistas quando se elaboram as projeções. A melhor forma de evitar o problema é fazer previsões mais rigorosas, ainda que sejam mais demoradas. Além disso, também pode-se aplicar um redutor sobre as projeções, a título de margem de segurança.
 
Subdimensionamento de custos: As projeções tendem a estimar custos menores do que os efetivos. As mesmas recomendações feitas para diminuir os erros das projeções de receitas são aplicáveis às projeções de custo.
 
Excessiva imobilização de capital: O capital deve ser utilizado na dosagem certa. Não deve ser de menos nem de mais. Quando uma empresa faz uma excessiva imobilização de capital, tem dois preços a pagar. O mais brando é a perda de eficiência do retorno desse capital. O mais grave é comprometer sua capacidade de contornar eventuais imprevistos financeiros.
 
Atraso no início das operações: na fase de planejamento é elaborado um cronograma de instalação da empresa, onde um dado importante é o início da geração de caixa e da qual depende a viabilidade econômica da empresa. Se ocorrem atrasos significativos no cronograma de implantação, a lucratividade ou mesmo a saúde financeira da empresa podem ficar comprometidos.
 
Financiamento mal estruturado: qualquer financiamento deve ser estruturado dentro do conceito de finanças de projeto. Segundo esse conceito, o pagamento do financiamento deve estar atrelado ao cronograma de geração de caixa. Assim, o contrato de financiamento deve ter prazos de carência e de amortização adequados ao fluxo de caixa a ser gerado pela empresa. Essa adequação envolve, inclusive, considerações sobre as incertezas naturais que afetam a geração de caixa. Significa dizer que a carência e o prazo de amortização devem permitir que uma redução de até 15% na geração de caixa projetada não afete a capacidade da empresa em pagar o financiamento.

Ponto de equilíbrio em volume de vendas

Para toda empresa existe um determinado volume de vendas onde ocorre a igualdade entre sua receita total e seu custo total. Este volume de vendas representa o ponto de equilíbrio econômico da empresa.

Sejam,

V = volume de vendas

MC = % de margem de contribuição média da empresa (é igual à receita total menos custo variável total dividido pela receita total).

F = custo fixo

No ponto de equilíbrio (lucro zero), teremos:

V.MC - F = 0

V.MC = F

V = F ÷ MC

Exemplo: Uma empresa varejista tem um custo fixo de R$ 21.000,00/mês. Sua margem de contribuição média (receita total menos custo variável total dividido pela receita total) é de 30%. Seu ponto de equilíbrio em termos de vendas será:

V = 21.000 ÷ 0,3 = 70.000

Verificação:

Custo fixo = 21.000,00

Margem de contribuição: 30% de 70.000 = 21.000,00

Custo Variável Total = Receita Total - Margem de Contribuição

Custo Variável Total = 70.000,00 - 21.000,00 = 49.000,00

Custo total = Custo Fixo + Custo Variável

Custo Total = 21.000,00 + 49.000,00 = 70.000,00

Lucro total = Receita Total - Custo Total

Lucro Total = 70.000,00 - 70.000,00 = 0

Observe que no ponto de equilíbrio a margem de contribuição é igual ao custo fixo já que o lucro é zero.

Para avaliarmos se o ponto de equilíbrio expresso em valor monetário está adequado ele precisa ser comparado com o potencial de vendas da empresa.

Cada setor empresarial tem um ponto de equilíbrio ideal. Este representa um percentual do potencial de vendas da empresa, considerando os recursos existentes.

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